Kaizen i ciągłe doskonalenie.

Kaizen - na drodze nieustannych zmian

W dzisiejszym świecie chyba ciężko mówić o stagnacji w firmach. Presja otoczenia, zmieniające się prawo, wymuszanie zmiany trendów, nowe odkrycia w dziedzinie technologii – to powoduje, że firmy muszą reagować zmianą w asortymencie, podejściem do sprzedaży, a te które tego nie robią, są spychane na margines i bankrutują.
Drogę nieustannej zmiany, tuż po II wojnie światowej obrała Toyota. W momencie, gdy potrzebowała tygodnia na wyprodukowanie samochodu, będący na fali Ford był w stanie wyprodukować je wielokrotnie szybciej. Na styku tych dwóch firm zrodziło się coś, co idealnie połączyło ducha japońskiego doskonalenia i - jak dzisiaj byśmy rzekli -„crowdsourcingu”.

Kaizen – rozwój poprzez nieustannie spływające pomysły

Kiedy obserwujecie swoją pracę, z pewnością w wielu przypadkach dochodzicie do wniosku, że wielu z nas chce coś konkretnego zrobić w firmie. Widzimy, co nie gra na naszych stanowiskach pracy. Spotykamy się jednak z oporem, blokadą, niewysłuchaniem – po prostu z niekompetencją przełożonych w tym temacie. W efekcie pracownicy sami poprawiają, co mogą w swojej pracy, a nie mając do tego przeznaczonych środków, robią to sposobem „na taśmę i drut”. Kluczem, który został przyjęty przez Forda, a później rozwinięty do ogromnych rozmiarów przez Toyotę i ostatecznie adaptowany w wielu firmach na świecie, to stworzenie kultury ciągłego doskonalenia (Kaizen). W tak pracującym przedsiębiorstwie przełożeni mają obowiązek słuchać pomysłowości pracowników, a pracownicy mają niejako obowiązek obserwacji tego, jak pracują i podejmowania prób poprawy procesów.

Pomysły zebrane, wdrożone - służące firmie i pracownikom

Być może zakład, w którym pracowaliście też nazywano „rzeźnią”(?) – czyli miejscem, w który o stratę palca, czy inny poważny wypadek nietrudno. Ta „rzeźnia”, o której chcemy napisać, nie ma nic wspólnego z mięsem. W końcu zmienia się po objęciu stanowiska przez nowego dyrektora i jego radykalnej postawie wobec bezpieczeństwa w pracy. Miejsca, które przez pracowników są uznane za potencjalnie niebezpieczne, są oznaczane, obudowywane. Niejednokrotnie to sami pracownicy wykonywali projekty, podpowiadali, jak sprawić by ich stanowisko pracy było bezpieczniejsze.

Zamiast wyciskania i cięższej pracy

Pisaliśmy już o siedmiu marnotrawstwach, których eliminacja sprawia, że – jak to mówili zarządzający Toyoty: „pracujemy mądrzej, a nie ciężej”. Aby, wytworzyć pewien nawyk obserwacji swojej pracy i doskonalenia jej – potrzeba przynajmniej kilka skupienia na nauce zachowań. W zakładach, które postanawiają rozpocząć przygodę z Leanem, wdraża się w tym celu lepsze lub gorsze programy sugestii. W samej Toyocie pracownicy każdego roku składają miliony pomysłów. Chcielibyśmy podzielić się jednym z dobrze działających przykładów programu sugestii: Kaizen przynoszących zakładowi oszczędności liczone w dziesiątkach milionów euro. W opisywanym przykładzie każdy z pracowników może wypełnić wniosek, wraz z swoim pomysłem, umieścić rysunek, pokazać swoją lub wypracowaną z kolegami wizję. Następnie umieścić go w specjalnej skrzynce.

Zaakceptowane bądź wdrożone

Kluczem jest to, co dzieje się z pomysłem później. Programy Kaizen przestają działać, kiedy pomysłowi pracownicy wypalają się nie widząc wdrożenia podpowiadanych zmian i nie wiedząc, co stało się z ich sugestią. Dlatego do tematu można podejść dwojako – albo mamy silną strukturę, dla której priorytetem jest szybkie sprawdzenie złożonych wniosków i przekazanie informacji składającemu, albo też próba wbudowania doskonalenia w proces zarządzania. Kiedy uda się już zbudować takie podejście, pomysły mogą być zgłaszane i wdrażane bezpośrednio z przełożonym, który ma za zadanie wypracowanie najbardziej sprzyjającego rozwiązania, a dopiero później jest on zgłaszany do biura Kaizen, jako wykonany. Czas, w którym pracownik dowiaduje się, czy jego pomysł jest wdrożony ekstremalnie się skraca, ale wymaga też wykształconych w tym celu, otwartych na wdrażanie zmian i korekty liderów i kierowników. To drugie podejście jest trudniejsze, ale w dłuższym okresie może przynieść większe korzyści, tworząc kulturę ciągłego doskonalenia opartą bezpośrednio o pomysły, wspólną pracę i decyzje podejmowane w małych grupach, bez eskalacji każdego problemu na wysokie szczeble firmy, bądź do odrębnego wydziału.

Nie ma końca

Jak mówi dziesiąta zasada Kaizen zdefiniowana przez jej pierwszego propagatora na świecie – Masaakiego Imai: doskonalenie nie ma końca. Ciągłe zauważanie możliwości, radzenie sobie w metodyczny sposób z problemami i szukanie okazji do doskonalenie staje się częścią dnia każdej osoby zatrudnionej w firmie.