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El supervisor en el cumplimiento de sus funciones tiene que manejar diferentes situaciones, de cuya solución dependerá la obtención de resultados eficientes y efectivos.

Esto es lo que permite clasificarlos en supervisores efectivos y los que no lo son. Esta capacidad de los supervisores efectivos, ¿Es producto de la experiencia o de destrezas intuitivas... ? y de ser así se puede aprender como hacerlo?

Lo que se ha logrado detectar en los buenos supervisores, es que tratan las situaciones de manera diferente según su naturaleza. Así establecen situaciones asociadas con el rendimiento y otras que se identifican con el comportamiento. Esta clasificación implica por consiguiente, tratamientos diferentes.

Estos problemas son un resultado operacional desviado del esperado, es decir, cuando existe una baja eficiencia en el desempeño, problemas de trato y atención en el manejo de problemas y en consecuencia, quejas de los clientes. En sentido general, problemas asociados con el uso de los recursos y con la actitud laboral. Todas estas situaciones parten de una desviación entre la actuación y el desempeño correcto y requieren el conocimiento de las causas, la acción correctiva y la evaluación del resultado corregido, con datos, que muestren la eliminación de la desviación.

Tienen otra connotación y están relacionados con la conducta, el cumplimiento de normas y valores de la empresa y están, a su vez, influenciados por factores derivados del entorno social, la educación, las motivaciones, las necesidades y percepciones personales. Por consiguiente, su solución requiere mayor tiempo y atención y la voluntad de cambio del trabajador, que en definitiva, establece su deseo de continuar perteneciendo al grupo y a la empresa.

Otra característica observada, para atender este tipo de problemas, en los buenos supervisores, es el establecimiento de un plan de seguimiento mediante sesiones con el trabajador, que se inician cuando se detecta el problema y terminan cuando la situación se ha corregido o cuando la persistencia del problema establece la necesidad de acciones mas drásticas.

También se aprecia que los buenos supervisores utilizan habilidades y destrezas de interacción que propician la actitud positiva del trabajador para la solución de los problemas. Estas habilidades les permiten saber escuchar, persuadir cuando se requiere, evitar el uso de irritadores o exigir asertivamente una respuesta o conducta o actuación deseada.

El cuadro que se muestra continuación ilustra el "sistema de seguimiento" el cual puede ser desarrollado como una práctica habitual de los supervisores, así como también de mecanismo de seguimiento al trabajador. De esta manera es posible crear un sistema de uso regular y sistemático.

La ocasión en que se le debe llamar la atención a un trabajador, debe ser, en primer lugar, formal.

1. Se le debe llamar a un lugar adecuado y se le debe explicar claramente con razones objetivas, con datos, ante un problema de rendimiento en el trabajo o el desacato, a una norma o política específica, cuando la situación inadecuada sea de comportamiento. Es muy importante indicarle la consecuencia real o potencial de la situación de incumplimiento sea de rendimiento o de conducta.

2. Es importante darle la oportunidad al trabajador que de sus explicaciones o razones de la situación inadecuada para tener claridad de su real responsabilidad.

3. Se le debe indicar al trabajador de manera precisa que la situación no debe repetirse y brindarle ayuda para su corrección. Bien puede ser la revisión de un procedimiento, administrativo o técnico, para aclarar dudas y retomar la práctica correcta; o en caso de conducta inadecuada, revisar la norma o el reglamento para asegurar la comprensión de sus deberes y responsabilidades como trabajador de la empresa. Al finalizar esta etapa de la reunión deben haber acuerdos mutuos y preferiblemente formalizarlos por escrito en una minuta que sirva de recordatorio.

4. Si el incumplimiento del trabajador ha ocurrido por primera vez, no es necesario hacer una notificación o amonestación escrita, pero si es importante que el supervisor se asegure de la disposición del trabajador de superar el problema y de anunciarle que le le hará seguimiento y mostrarle su disposición en caso que requiera ayuda en lo sucesivo en casos similares.

5. El supervisor debe dejarle claro que en una segunda ocasión, habrá una notificación escrita y formal a su expediente y de repetirse, en una tercera ocasión, habrá una notificación formal a niveles superiores.

6. Para cerrar el ciclo, cuando se aprecie una mejora sostenida del trabajador, el supervisor debe hacerle un reconocimiento verbal. Recordemos, que mejorar una situación problema, especialmente en los problemas de hábitos, conductas y actitudes, implica un esfuerzo por parte del trabajador y reconocer su cambio de comportamiento es reforzar su autoestima y encaminarlo hacia un mejor trabajador.

Finalmente, les dejo unas recomendaciones de unos principios claves que deben tomarse en cuenta en cualquier situación de reclamo a un trabajador:

- Mantenga o incremente la autoestima del trabajador.

- Escuche y responda al trabajador con Empatía.

- Pida ayuda al trabajador para solucionar el problema.

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