[하루에 책 한 권] #세상 모든 CEO가 묻고 싶은 질문들

rogi (51)in #kr-book • 6 years ago (edited)

세상 모든 CEO가 묻고 싶은 질문들

_{조미나, 한철환 | 위즈덤하우스 | 2012.03.10}

무엇이 최고의 리더를 만드는가

'세상 모든 CEO가 묻고 싶은 질문들'은
IGM세계경영연구원의 문제해결형 온라인 동영상 의 콘텐츠 중에서
CEO들이 가장 많이 문의하는 주제들을 선별하여 엮은 것입니다.

조직의 리더라면 한번쯤 고민해 본 100가지 문제들을
조직관리, 성과관리, 인사관리, 마케팅전략, 전략경영, 협상전략, 위기관리, 경영철학 등
총 8개의 카테고리로 나누고,
‘질문+시나리오+전문가의 조언과 사례 중심의 문제해결’로 구성돼있어요.

2015년도에 읽은 책인데 그때 읽고 정리해놓은 글을 보면서
경영학도로서 흥미로운 부분이 많아서 포스팅 합니다.

사람들의 행동을 바꾸는 법

직원들은 큰방향만 알려주면 어떻게 움직여야할지 모르고 헤매게된다.
그래서 당장 무엇을 하라는 '실행메시지'를 함께주어야 움직일수있다.
해야할일이 잔뜩 있으면 무엇부터 해야할지 고르지못하는 것을 행동마비현상이라고 한다.
동의는 하지만 무엇을 해야할지모를때는 차라리 아무것도 하지말자는 생각을 하는 것이다.

세스코 직원들이 불친절하고 욕설이 난무하다는 문제를 해결하기 위해
경찰제복처럼 깔끔하고 전문적인 분위기를 풍기는 유니폼을 입혔다.
직원을 바꾸려고 애쓰기보다 스스로 변할수밖에 없는 환경을 만들어주면 변화는 자연스럽게 나타난다.

회의때 사람들이 특정한 의견에 너무 쏠려있으면,
반대의견을 내고싶어도 주변의 눈치를 보기마련이다.
이럴때 앤디그로브는 일부러 '싸움닭'이라고 불리는, '악마의 대변인'을 회의 석상에 불러들였다.

1900년대 터키는 차도르를 벗기기위해
'창녀들은 차도르를 꼭 써야한다'는 규정을 만들었다.
그러자 창녀처럼 보이기 싫었던 여성들은 스스로 차도르를 벗기 시작했다.

이런 사례들을 보고 저는 '넛지'가 생각났어요. 대놓고 명령하거나 요구하는 것이 아니라
옆구리를 찌르듯이 부드러운 개입으로 사람들을 바꾸는 것.
바뀔 수밖에 없는 환경을 만들어주면 변화는 자연히 뒤따라 오는 거 같아요.

실수 매뉴얼

실수를 비난받는 것을 겁내지않고 보고할수있는 문화가 중요하다.
'사고보고서'라는 부정적인 표현대신에 안전학습이라는 긍정적 표현을 사용하고,
오류,취조같은 용어 대신 '실수,분석'같은 객관적인 용어 사용함으로써 실수개선 노력을 요한다.

실수를 공유하는 문화를 중요시하는 기업으로 3M이 있다.
사내 실수사례를 보고하는 공식적인 기술 세미나 존재하고,
최선을 다해 노력했지만 실패한 연구원들에게 '실패파티'를 열어준다.

삼성sds는 '아리샘'이라는 지식공유 시스템을 만들었다.
직원들은 프로젝트를 추진할때 발생한 실패사례는 아리샘시스템으로 공유한다.
공유할 때마다 포인트가 쌓이고 이 포인트는 연말에 돈으로 환전이 가능하다.

맥도날드 치즈버거 제조매뉴얼은 500쪽 정도의 분량인데, 이 중에 실제 제조 매뉴얼은 17쪽에 불과하고
나머지는 전세계 프랜차이즈에서 치즈버거를 제조,판매하는 과정에서 발생한 실수사례로 채워져있다.

좋은 발견을 하고 싶으면 연구자들의 쓰레기통을 뒤져봐라 라는 얘기가 떠올랐어요.
연구하면서 '이건 아니야.'라고 하면서 구겨서 버린 종이에 좋은 아이디어가 있을 수 있다는 말이죠.
실수는 실패가 아니라 다음 과정을 위한 발판이라고 생각해요.
그래서 기업들도 그런 과정을 터부시하지 않고 다른사람과 공유하도록 하게 하는거 아닐까요.

트리즈 문제해결법: 목적과 수단의 분리

이상적인 해결책은 힘이 실려 나무를 쉽게 벨 수 있으면서도 오랫동안 휘두를 수 있는 도끼를 만드는것.
이 문제를 목적과 수단으로 나누어 정리해보면,
힘이 실리려면 도끼는 무거워야하고, 오래 사용하려면 가벼워야한다.
이 두 가지 장점을 다 가지려면 도끼는 무거우면서도 가벼워야 하기에 목적을 바꿔야한다.
하나는 '무거우면서도 오래사용할 수 있는 도끼'이고,
다른 하나는 '가벼우면서도 힘이 충분히 실리는 도끼'이다.
그리고 이 두 문장이 각각 ''이상적인 목표'가 된다.

A통신사는 유상서비스와 무상서비스가 서로 배척하는 모순상태에 있다.
목적과 수단으로 나눠보기 수익을 올리기 위해서는 유상서비스를,
가입자수를 늘리기 위해서는 무상서비스를 해야한다.
그다음 프로세스에서는 목적을 서로 바꿔야한다.
서비스를 유상으로 제공하면서 가입자수를 늘리는방법과
서비스를 무상으로 제공하면서 수익을 올리는 방법. 이 중에 전자가 선택됐다.
한 임원이
'해당 서비스가 꼭 필요한 고객층을 찾아 유상으로 맞춤형 서비스를 만들어 판매하고 더불어 가입자수도 늘립시다' 라고 말하자,
다른임원이
'외국인 근로자를 대상으로 편리한 모바일 송금 서비스를 시행하면 어떻겠냐'고했다.
그러자 또 다른임원이
'외국인은 한국어가 서투리 업무처리 과정을 자국어로 통역해주는 서비스도 만들자'고했다.

이를 통해 알 수 있는 것은 '방향을 잘 잡으면 아이디어나 문제 해결 방법은 여러 가지가 나온다는 것' 같아요.
처음의 상황에서는 모순된 방향을 가지고 아이디어를 내야 했는데
목적과 수단을 분리한 뒤에는 아이디어 내기가 수월해졌죠.

정리

임원들이 배워야 할 것은 크게 세 가지에요.

임원들은 자신이 맡은 부문의 비전과 전략을 제시함으로써
부하직원들이 방향감각을 갖고 일하도록 이끄는 방법을 배워야함.

직원들에게 업무 목표만 던져주는 것이아니라
그들이 하는 일의 의미를 이해시키는 방법을 배워야함.
구체적으로 '당신이 하는 일은 당신에게 왜 중요한가?',
'당신이 하는 일은 회사에 어떤 기여를 하는가?',
'당신이 하는 일은 고객에게 어떤 가치를 주는가?' 등을 명확히 해야함

직원들에게 해답을 알려주기보다는 올바른 질문을 던짐으로써
부하직원들이 스스로 고민하며 일하도록 이끄는 방법을 배워야함
ex) 내가 도와줄것은 무엇인가?,당신이라면 이일을 어떻게 하겠는가,
다른사람이라면 이 일을 어떻게 하겠는가