员工的胜任力不够，承担不了目标，怎么办呢？

前几周，针对年度经营目标，从业务模式的角度，把目标的实现逻辑以及分步子目标都确定出来了。对团队也做了通报和宣讲。几周过去，我突然发现，这种目标分解依然没什么用。

对项目经理来说，确实知道自己一年要承担的经营目标，也知道从业务逻辑的角度，这个目标会如何实现。比如，一年设计师推荐客户需要12个，平均1个月1个。自己连接的设计师得有12个。目前自己已经接触的设计师有4个，还差8个。对项目经理来说，增加连接新设计师8个是他明确知道的子目标。

可是，回到日常的当下，项目经理对差距弥补根本没概念。还是依赖店面自然客，能做到什么程度算什么程度。你辛辛苦苦分解出来的子目标，他压根不管不顾。

面对这样的团队伙伴，你该怎么办呢？
首先，我可以试着分析下他为什么不去想办法在当下去做弥补设计师数量不够的事。
一个人要去做一件事，必须满足两个要件:
一个是动机；一个是能力。
就动机来看，对这个项目经理来说，也许他还是认为自己的主体角色是设计师，项目经理只是公司给他的一个升职设计，他自己并没特别想要项目经理这个抬头，因为项目经理提点更多，自己不想失去多拿钱的机会而已。
从能力角度来看，拓展外部设计师合作渠道，肯定不是常规驻店设计师要做的事。现在给他项目经理的身份，就要求他去开拓外部渠道，他压根没有这个能力，甚至自己也没想过要构建这个能力。所以，可能他压根就没想过怎么提升自己这方面的能力缺陷，去配得上项目经理的胜任要求。

所以，虽然公司设计了一个可以拿到更多提成的项目经理的角色，但没考虑员工是否胜任。直接让他拥有项目经理的身份，却无法让他也能拥有更多的能力，比如拓展合作渠道的能力。

所以，公司在这里犯了一个基本错误，就是没考虑清楚项目经理的胜任力模型，就急于设置这个岗位。另外，没有基本的培训和验收，指望员工自己能主动发展欠缺的能力，显然是一厢情愿。

我如果想短期解决项目经理的胜任力问题，显然不切实际。因为外拓设计师，相当于大客户销售。这种销售能力，不是一时半会能学出来了。如果取消员工项目经理的身份，让他回到设计师的身份，只是少拿点提成，其他还是改变不了什么。公司给到的政策，尤其是关系到员工收入的政策，该拿还是要拿。只是开发设计师的缺口还是在那儿，怎么办呢？

认清现实，就得回到现实。这里要认清的现实就是该员工虽然给他升了项目经理，但他的能力水平就是个设计师。所以，只能把他当个设计师对待。给他布置开发外部渠道的任务，没有用。所以，在组织分工里，就把他当设计师来定位了。让他以设计师的实际能力多拿点提成吧。

开发设计师的目标必须另外找到实现方法。至于怎么另寻方法或者资源这是另外一回事了。今天想表达的就是:如果员工不具备胜任力，就不要指望他承担超出的目标了。给他一段时间自我适应下，然后再做一次能力评估，不行还是调回原来的角色。
教训就是没有想清楚岗位的胜任力问题，不要随便把人推上去。有些便宜，员工即便有资格去占，最终还是没能力占。管理公司，管理团队，讲善心是很不专业的处理方式。

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