接了目标，你的下一步要怎么做呢？

我们现在已经坦然接受了目标，不管目标是否合理，只要在这个位置上，我们就得开始干活了。我们先假定目标是合理的，是我们认可的，紧接着要怎么做呢？

一般的管理者，拿到目标很容易想到的就是分解目标。比如手下有5个销售，5个销售又差不多，如果是5000万的目标，就一人分1000万了。然后再分到每个月，如果有季节因素，月度比例就做下调整。这样到人到月度的目标就分解完了。

然后呢？然后就开始盯着手下开始干活了吧？一般的管理者估计都是这么做的。问题是这样做，就够了吗？

分解目标还是在做确定目标的事，如果想不明白目标要怎么实现，活是肯定干不起来的。我们必须要有实现目标的计划，分解目标不是计划。

那么什么是计划呢？

百度汉语对计划的解释是:工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤。

实现销售收入应该是什么样的步骤呢？

我们的收入从何而来？显然是也只能是顾客。收入的来源是顾客，所以，获得收入的步骤也一定是从顾客开始。下面就是从顾客那儿获得收入最基本的思考框架:

1.谁是我们的顾客？

2.顾客从哪里来？

3.一般一个成交顾客会购买我们多少金额的东西？

4.一年内一个顾客会复购几次？

5.一年期来看，一个顾客的收入贡献会在多少？

6.如此，我们需要多少数量的顾客才能匹配收入目标？

7.要获得这些数量的顾客，需要触达多少顾客？多少顾客会成为意向顾客？多少意向顾客又会成为成交顾客？

如果你是实体店面，上面的问题归纳起来就是这样一个收入公式:

收入=客流量×进店率×成交转化率×客单价×一年内的平均复购频次

有了这个公式，基于过去的数据或者行业经验或者自己的主观预期，你就可以得到匹配收入目标的客流量要求，进店率预估，成交转化率预估，客单价预估以及复购频次的预估。

然后，你要做的就是衡量差距，看看这些数值跟现状相比，提升幅度有多大？需要匹配的资源要多少？把这个问题看明白了，真正的计划才能出得来。

因为公式摆在这儿，相应的数值做不到，收入目标必然做不到。当然，这几个数值之间是可以策略调节的。比如，在客流量没法提升的情况下，我可以做高进店率，或者做高转化率，或者做高客单价，或者做多复购频次。这就是不同的管理者不同的业务策略和资源匹配方式了。最终，一定是有的人选对了方向，做出了有效的投入决策，最终成就了胜局。有的人可能南辕北辙，败的一塌糊涂。因为，就在这儿，管理水平的高下就会出现第一次区分了。

谁水平高，谁水平低，各自努力了。我想强调的是，你的计划必须看到收入逻辑，这个收入逻辑或者说收入公式就是一个公司的业务模型。不清楚这个业务模型，你做这个业务的负责人可能就是赶鸭子上架了。没有匹配自身业务模型的计划就一定是没用的计划，至少也是不专业的计划。一个合格的管理者，必须能够基于收入公式或者说业务模型做出计划，而这样的计划才能导向目标，也才能被管理跟踪。

如果你懂得了收入公式或者说业务模型，那恭喜你，作为业务管理者，你开始入门了。

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