¿Cuánto tiene que crecer una cadena de franquicias?

Esta es una pregunta que se hacen muchos franquiciantes cuando empiezan a crecer y su modelo es muy demandado.

Hay una noción intuitiva que indica que no se puede crecer indefinidamente, y que todo crecimiento tiene un límite. Pero un estratega sabe que hay una medida más o menos exacta para crecer, y de eso se trata este post.

También es intuitivo y en la práctica doloroso, que el crecimiento trae aparejado una demanda creciente de cash, y que entonces hay que regularlo mucho para no caer en valles financieros que pueden ahogar a la empresa franquiciante.

El problema fundamental que existe de acuerdo a mi experiencia con franquiciantes, es que muy pocos saben (ni hacen esfuerzos por saber) cuál es la facturación de sus competidores directos cercanos. Esto trae como consecuencia que pocos franquiciantes conocen su share en el territorio, y por lo tanto, no pueden relacionarse con los competidores y diseñar e implementar una estrategia competitiva.

En un post anterior me referí a los 3 niveles de la pirámide competitiva que se plantea en todo sector comercial. (ver ¿Qué significa ser líder?)

Aproximadamente, un 70% de la facturación de un territorio en un determinado rubro (competidores directos) se debe a 6 competidores, que están "organizados" (obviamente por el mercado) en 3 niveles: 1 líder, que es el que más factura, 2 retadores, que intentan alcanzarlo, voltearlo y eliminarlo, aunque rara vez lo consiguen, y 3 seguidores, que han encontrado un nicho que no les interesa ni al líder ni a los dos retadores, y que allí se mueven muy bien, sin demasiados sobresaltos y con una rentabilidad operativa superior a las del líder y los dos retadores.

Estos 3 seguidores son atacados por el cuarto nivel, las empresas más pequeñas del sector (siempre en términos de facturación), y los ataques que reciben no son furibundos, como son todas los ataques en los niveles superiores del líder y los retadores.

Como todas las imágenes, la imagen anterior vale más que mil palabras.

He aquí algunas de las cosas que dice, que sirven tanto para planificar el crecimiento de un franquiciante, como también para planificar el crecimiento de un franquiciado que se establece en un territorio:

1- Cuando uno entra a un sector, es más inteligente entrar como número 4 o número 3. No solo la inversión es mucho menor, sino que además no se entra en un desgaste innecesario con jugadores poderosos como son el líder y los retadores en los primeros tiempos del negocio, estando casi siempre las chances del lado de los ya establecidos.

2- Si se entra como número 4, que es el caso más común, el camino lógico es iniciar la carrera ascendente atacando a alguno de los 3 números 3. Ser número 4 tiene algunas ventajas, pero si el objetivo es el de construir una marca, quedarse como número 4 no nos va a llevar muy lejos.

3- Para atacar a un número 3 hay que identificar cuales son los atributos de valor de su marca en el nicho que atiende, mejorarlos, crear una ventaja y vender a un precio diferente, puede ser más bajo o más alto. Esto debe ser sabido por el nicho así que hay que mostrarlo, y esa inversión en comunicación va a ser la inversión más importante del número 4 atacante.

4- Si se entra como número 3, lo aconsejable es comprar una operación existente. No es inteligente pelear hasta matar a un número 3 desde la posición de guerrillero que tiene un número 4. Puede ser una batalla larga en la que ambos contendientes pierden muchos recursos. Sun Tzu aconseja siempre que las batallas deben ser cortas, y que nunca hay que pelar una batalla que no esté ganada antes de empezar. Comprar una operación en funcionamiento para reconvertirla a una marca determinada es un hecho bastante común, especialmente en gastronomía.

5- Una vez que se alcanzó la posición de número 3, entonces se puede empezar a considerar una estrategia de crecimiento. Hasta donde crecer, es una decisión política. Pero hay un límite natural al que se llega cuando el jugador en cuestión que está creciendo empieza a molestar a alguno de los dos retadores. El nivel de número 2 es el más agresivo del mercado, y va a destrozar al que lo moleste, aunque más no sea por una cuestión estratégica, dejando de lado el orgullo.

6- Ni siquiera considero la posibilidad de atacar a un número 1. Esta no es una acción emprendedora valiente, motivadora, corajuda y un modelo a seguir para las nuevas generaciones de emprendedores. Es una estupidez.

7- De acuerdo a mi criterio, si un jugador, en el proceso de construcción de marca, quiere seguir creciendo más allá del nivel de número 3, entonces debe:

a- comprar a otro número 3
b- crear una nueva marca en el mismo negocio
c- crear un nuevo negocio

Por algo hay negocios que crecen y otros que desaparecen. Los únicos que pueden crecer indefinidamente, son el número 1 y los dos número 2. La batalla a esos niveles tiene que ver con estructuras corporativas, gubernamentales, impositivas, políticas, bancarias, y demás desgracias. Lejos del espíritu entrepreneur que mueve la franquitosfera.

Como se observa, nada de lo antedicho se puede plantear y analizar, si no se conoce la facturación territorial del mercado en el que se desarrolla el negocio, que es aproximadamente la suma de las facturaciones de los 6 competidores principales. Conociendo el share de cada competidor, puede plantearse un estrategia competitiva y fijar claramente hasta donde queremos crecer.